01建设工程项目的组织与管理

1. 建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

2. 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（讨论和定义项目做什么）

3. 项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。

4. 建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。

5. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目的实施阶段的工作，其核心任务是目标控制。

6. 建设工程管理工作是一种增值服务，涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增值。

7. 项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

8. 项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

9. 建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。

10. 项目决策阶段的主要工作有：编制项目建议书；编制可行性研究报告；

11. 项目管理的核心任务是目标控制；业主方的项目管理是项目管理的核心。

12. 施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理；

13. 施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方的项目管理。

14. 进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。

15. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一的关系。

16. 指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。

17. 施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

18. 系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

19. 控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；其中组织措施是最重要的措施；如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

20. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

21. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；

22. 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

23. 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

24. 组织工具包括：⑴项目结构图；⑵组织结构图（管理组织结构图）；⑶工作任务分工表；⑷管理职能分工表；⑸工作流程图；

25. 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解是业主方的工作任务，是和业主方的计划工作直接相关的，项目结构分解没有统一的模式，可有不同的项目结构分解方法。（项目仅指业主范畴）

26. 项目结构分解的原则有：⑴考虑项目进展的总体部署；⑵考虑项目的组成；⑶有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；⑷有利于项目目标的控制；⑸结合项目管理的组织结构；

27. 项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的基础。

28. 一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。

29. 职能组织结构的特点：职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令，它有多个矛盾的指令源。

30. 线性组织结构的特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，不允许越级下达命令。

31. 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，在一个特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难。

32. 矩阵组织结构的特点：适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源；为解决指令矛盾，可以规定以纵向或横向指令为主；（用实线虚线区分）

33. 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系（人的关系）；而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系（工作关系）。

34. 管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；管理职能分工表也可用作企业管理。

35. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理任务分工表。

36. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。

37. 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

38. 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

39. 工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责，由哪些工作部门配合或参与；在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（可调整）

40. 管理职能的组成：⑴提出问题；⑵筹划；⑶决策；⑷执行；⑸检查；这些环节就是管理职能。

41. 管理职能中，筹划、决策、执行过程的区分：⑴筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较；⑵决策就是在多个方案中选择；⑶执行就是落实条件组织施工。

42. 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

43. 工作流程组织包括：⑴管理工作流程组织；⑵信息处理工作流程组织；⑶物质流程组织；注意其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的，物质流程组织是和技术过程、采购过程有关的。

44. 工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。

45. 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

46. 项目策划的目的是：旨在为项目建设的决策和实施增值。

47. 工程项目策划的实质是知识管理的过程；工程项目策划是一个开放性的工作过程。

48. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义（指讨论做什么）。

49. 建设工程项目决策阶段策划的内容有：⑴项目环境和条件的调查与分析；⑵项目定义和项目目标论证；⑶组织策划；⑷管理策划；⑸合同策划；⑹经济策划；⑺技术策划；

50. 建设工程项目实施阶段策划的内容有：⑴项目实施的环境和条件的调查与分析；⑵项目目标的分析和再论证；⑶项目实施的组织策划；⑷项目实施的管理策划；⑸项目实施的合同策划；⑹项目实施的经济策划；⑺项目实施的技术策划；

51. 项目目标分析和再论证主要内容包括：⑴投资目标的分解和论证；⑵编制项目投资总体规划；⑶进度目标的分解和论证；⑷编制项目建设总进度规划；⑸项目功能分解；⑹建筑面积分配；⑺确定项目质量目标。

52. 实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决策阶段的组织策划内容。建立编码体系是实施阶段的组织策划内容。

53. 建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

54. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

56. 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

57. 国际上业主方管理方式有：⑴自行管理；⑵委托咨询公司管理；⑶委托咨询公司与自行共同管理。

58. 对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑师事务所起主导作用；

59. 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

60. 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

61. 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

62. 建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。

63. 项目总承包方工作内容及程序的主要考点：⑴初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；⑵施工阶段：移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；⑶合同收尾：办理决算手续，清理各种债权债务；⑷项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行；

64. 施工总承包的特点：⑴投资控制方面：以完整设计图纸进行报价；有明确合同价，对业主的投资控制有利；发生设计变更，会引发索赔；⑵进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期较长；（最大缺点）⑶质量控制方面：很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平；⑷对合同管理、组织与协调方面都有利。

65. 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部分工程的施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

66. 施工总承包管理模式的特点：⑴投资控制方面：以部分图纸进行报价，边设计边招标；确定管理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险；一般由业主与分包签约，增加业主方的风险；⑵进度控制方面：有利于提前开工，可缩短建设周期；⑶质量控制方面：分包施工质量由总承包管理单位控制；分包工程质量符合“他人控制”，对质量控制有利；分包之间关系由总包管理单位负责，减轻业主方工作量；⑷合同管理方面：分包招投标及签约由业主负责，工作量大；⑸组织与协调方面：由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

67. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

68. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。

69. 如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

70. 建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

71. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

72. 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（理解为业主方编制）。项目管理规划大纲编制的依据有：⑴可行性研究报告；⑵设计文件、标准、规范于有规定；⑶招标文件及有关合同文件；⑷相关市场信息与环境信息；

73. 施工组织设计的基本内容：⑴工程概况；⑵施工部署及施工方案；⑶施工进度计划；⑷施工平面图；⑸主要技术经济指标；

74. 施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。

75. 施工进度计划包括：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。

76. 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

77. 施工组织设计按编制对象可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。

78. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

79. 项目目标动态控制的工作程序：⑴将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；⑵收集项目目标实际值，对计划值和实际值进行比较；⑶如有偏差，采取纠偏措施纠偏；⑷如有必要，进行项目目标的调整；

80. 项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施；

81. 四种纠偏措施的识别方法：⑴组织措施与人、分工、流程有关；⑵管理措施与管理方法、手段及信息技术有关；⑶经济措施与资金有关；⑷技术措施与设计及技术有关；

82. 项目目标动态控制的核心是项目目标的计划值与实际值进行比较，发现偏差采取纠偏措施。

83. 项目目标动态控制与主动控制的区分：动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施。

84. 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

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